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Vorgeführt! Warum Manager heute hilflos auf neue Führungskulturen schielen.

Die Diskussion um die zukünftige Art einer guten und wirkungsvollen Mitarbeiterführung zieht aktuell immer weitere Kreise. Es zeigt sich zunehmend ein Dilemma der Generationen mit scheinbar nur schwer überbrückbaren Wertedissonanzen zwischen Alt und Jung. Die New Work mir ihrem modernen Anspruch an zukunftsweisende Führung trifft auf tradierte und zugleich erfolgserprobte Managementverständnisse. Die Lücke zwischen gelebter Wirklichkeit, Anspruch und Zukunftsszenario klafft weit auseinander. Warum fühlen sich viele deutsche Top-Manager derart hilflos, die veränderten Anforderungen an Führung in ihren Unternehmen umzusetzen? Welche Werkzeuge benötigen sie, um diesen Zustand zu überwinden und ökonomisch erfolgreich und nachhaltig neue Wege der Unternehmens- und Mitarbeiterführung einzuschlagen?

400 deutsche Top-Manager, die laut Zeit.de die eigene Führungskultur für längst überholt halten, fühlen sich dennoch hilflos, etwas zu verändern. Verfechter von Projekten wie Augenhöhe, intrinsify.me oder goodplace.org treten für genau diese Veränderungen ein, prallen aber – so meine Wahrnehmung – am Ende doch immer wieder an den bisher bewährten Strukturen und Werten vor allem großer Traditionskonzerne ab. Die sogenannte New Work voller Selbstbestimmung, Flexibilität und scheinbar kreativem Kollaborations-Kuschelkurs ist das Ergebnis der Digitalisierung, Dynamisierung und Internationalisierung der Märkte und gleichzeitig ein attraktives Zielbild für die Art des Arbeitens junger Generationen. Denn sie sind mit diesen Entwicklungen groß geworden – sie kennen nichts anderes. Also soll schließlich auch ihr Arbeitgeber genau so funktionieren.

Alles nur eine große Luftblase?

Gibt es sie denn jetzt schon – die schöne neue Arbeitswelt? Blogger Lars Hahn hat vor kurzem die Frage in den Raum geworfen  „Wo ist sie, die neue Arbeitswelt?“ und verweist dabei auf den New Work Award von XING. Christian Müller von der Karrierebibel zeigte darauf 5 Unternehmen, die es vormachen. Die Beispiele fortschrittlicher Unternehmen mit neuem Führungsanspruch nehmen zu – keine Frage. Es sind Beispiele und zugleich Vorbilder, denn sie zeigen, dass diese Wege funktionieren können und ausgelebte New Work mehr ist als hübsche Worte für die Karriereseiten und den Geschäftsbericht.

HR zwischen Gelassenheit und Ratlosigkeit?

Doch erst letzte Woche habe ich wieder ein ganz anderes Bild bei einer Podiumsdiskussion auf Europas größter HR-Messe Zukunft Personal mit dem Titel „Schöne neue Arbeitswelt – HR zwischen Gelassenheit und Ratlosigkeit“ erlebt. Die Manager von SAP und Haniel zeigten sich zwar offen und interessiert gegenüber neuen Arbeits- und Führungsformen, taten sich jedoch mit konkreten Maßnahmen extrem schwer. Man könne bei strategischen Maßnahmen zur Veränderung der Führungskultur nicht – wie bei der Geschäftsstrategie – in einem Zeithorizont von 3 Jahren denken. „Mitarbeiter verändere man nicht mal eben von heute auf morgen und man müsse sie behutsam abholen“, so Peter Sticksel, Director HR bei Haniel.

Top-Management gefangen im eigenen Gefängnis?

Letzte Woche verglich Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand der Telekom und Co-Autor der o.g. Studie die deutschen Manager als „Insassen eines Gefängnisses im eigenen System“. Viele sehen die unbedingte Notwendigkeit einer Veränderung, sind jedoch hilflos, weil sie offenbar nicht beurteilen können, welche Richtung gut für ihr Unternehmen ist. Warum fühlen sich viele unserer Top-Manager so hilflos bei diesem Thema? Warum fällt es leichter, die Entwicklungen von Märkten und Kunden vorherzusehen und über die Produktpolitik der nächsten Jahre zu entscheiden als die Führungskultur im eigenen Haus gezielt zu verändern?

Führung hat mit Werten zu tun.

„Für welche Werte steht Ihr Unternehmen?“ Diese Frage stelle ich im Coaching immer wieder Führungskräften, wenn es darum geht, ob die Unternehmenswerte zu den persönlichen Werten passen. Die meisten von ihnen haben keinen blassen Schimmer. Frage ich stattdessen „Welche Strategie verfolgt Ihr Unternehmen?“, fällt die Antwort schon leichter: effizientes Wachstum, Verdoppelung des Gewinns, Internationalisierung. Das kommt wie aus der Pistole geschossen und auswendig gelernt. Hierfür lassen sich Controlling-Systeme und Kennzahlen entwickeln, mit denen das Management immer noch zugeschüttet wird, weil es sie liebt. Messbarkeit zählt! Das gibt Sicherheit und am Ende bestimmen diese Kennzahlen auch die Boni und Tantieme.

Doch bis es soweit ist, muss die Strategie erst einmal auf die Straße gebracht werden. Und hier sind wir wieder bei den Werten. Wenn nicht klar ist, welche Werte sowohl innerhalb des Unternehmens (vor-)gelebt als auch für ein stimmiges Image nach außen projiziert werden sollen, ist jede ernsthafte Strategieumsetzung nahezu unmöglich. Das Top-Management lebt gemeinsam Werte vor, die Führungsebenen tragen diese Werte durch die Organisation durch und füllen sie weiter mit Leben. Gelingt dies, ziehen alle an einem Strang. Dies bedeutet keinen Einheitsbrei, denn auch hier sind Wertekonflikte unvermeidbar, und deren offene Diskussion ist auch zweckmäßig. Klarheit ist das Ziel. Klarheit über das, was im Unternehmen wichtig ist und erfüllt sein muss, damit die Organisation funktioniert.

Wertewandel der Generationen

Werte ziehen sich gewöhnlich Top-down durch ein Unternehmen. Was wir aktuell beobachten ist aus meiner Sicht genau die andere Richtung. Ich habe den Eindruck, das Bewusstsein für veränderte Werte vollzieht sich im Moment an der Basis  schneller als im Management.

Das ist auch verständlich, denn wenn wir uns in den obersten Führungsetagen umsehen, dann sind sie doch noch stark geprägt durch ein Führungs- und Werteverständnis vorheriger Generationen. Frischer Wind weht hingegen auf der Ebene der jungen Mitarbeiter und unteren Führungsebenen. Denn hier rücken in der Masse die Digital Natives und die Angehörigen der Generation Y nach, also die nach 1980 Geborenen.

Macht, Status, Geld und Anerkennung. Dies sind die Werte, die die Manager der letzten Jahrzehnte zu genau diesen hat werden lassen. Ein erprobtes Erfolgsrezept. Warum sollten diese Menschen auf einmal von ihren bisherigen Werten abweichen?

Die öffentliche Diskussion und zugleich auch die zunehmende Beschäftigung mit diesem Thema innerhalb der Unternehmen zeigt, dass der Druck der Veränderung wächst und auch bereits so groß ist, dass die Einsicht der Notwendigkeit in vielen Köpfen deutscher Manager vorhanden ist.

Neuland betreten – Ist das gefährlich?

Doch viele Manager fühlen sich heute bis auf wenige Ausnahmen und Vorzeigebeispiele hilflos. Weshalb? Es mangelt nicht an der entschlossenen Entscheidungskraft und auch nicht an der Vorstellungskraft eines guten Zielzustandes. Es fehlen schlicht die Handlungsalternativen, also der Weg zum Ziel. Was lange Zeit erfolgreich war, funktioniert auf einmal nicht mehr. Die Manager der alten Riege haben nicht gelernt, was sie stattdessen tun können. Das meine ich ganz und gar nicht als Vorwurf, denn warum hätten sie es auch lernen sollen? Es hat ja bisher gut funktioniert.

Eigentlich ist dies die klassische Frage jedes Klienten, der zu mir in ein Coaching kommt. Und es gilt auch hier, diese Frage zu beantworten: Welche neuen Wege lassen sich auf Basis der vorhandenen Ressourcen entdecken und beschreiten, die individuell zum Unternehmen, seiner künftigen strategischen Ausrichtung, dem Management und der Belegschaft passen und in die gewünschte Richtung zum Ziel führen?

Umgang mit Unsicherheit

Jede Veränderung bedeutet Unsicherheit. Unsicherheit bedeutet Angst. Was wird geschehen, wenn ein ehemals erfolgreicher Weg verlassen und neue, heute noch unbekannte Wege eingeschlagen werden? Die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens ist nichts Außergewöhnliches, darin sind Top-Entscheider in der Regel geübt. Die bewusste Etablierung einer neuen Führungskultur steht offenbar auf einem anderen Blatt. Werte und Kultur sind schlecht greifbar. Logische Wenn-Dann-Beziehungen, in denen Manager sich wohlfühlen,  sind hier in aller Regel nicht direkt erkennbar, sofern überhaupt existent.

Aktionismus oder lieber auf Zeit setzen?

Bleiben wir bei dem Bild der Manager „im eigenen Gefängnis“. Viele von ihnen schauen gerade hilflos zu allen Seiten und sind dankbar für Ideen von außen. Es ist gut und wichtig, dass es Projekte und Initiativen gibt, die sich der New Work annehmen und beratend zur Seite stehen – sowohl den Unternehmern als auch den Arbeitnehmern und Job-Suchenden.

Ich finde es wichtig, dass diese Szenarien nicht als verrückte Hirngespinste junger Menschen in Schubladen gesteckt werden und deren Aussichten auf ökonomischen Erfolg mit alten Glaubenssätzen im Keim erstickt werden. Dass die Generation Y nicht zur Führung taugt, sie nur ihren eigenen Vorteil durchsetzen möchte und ohnehin eine Generation der Faulenzer und Freizeit-Fetischisten ist – das ist zwar medienwirksam, aus meiner Sicht aber absoluter Blödsinn.

Ich nehme wahr, dass es einige Unternehmen verschiedener Größenordnungen gibt, die bereits erfolgreich neue Wege eingeschlagen haben und sich dies auch ökonomisch zeigt. Hier waren es meist die Top-Manager, die sich getraut haben, ihre bisherigen Werte in den Hintergrund zu rücken und sich neuer Werte und Führungsverständnisse zu öffnen. Dies setzt Neugierde auf Veränderung voraus und ich verstehe,  dass so mancher „altgediente“ Konzernvorstand oder patriarchalisch groß gewordener Geschäftsführer eines mittelständischen, familiengeführten Betriebes genau diese Veränderung fürchtet und am liebsten sagen würde: „Lass das mal die Jugend nach mir machen!“.

Ist es also alles nur eine Frage der Zeit, bis die junge Generation in die obersten Chef-Etagen aufrückt? Nein. Die Zeit wird zwar ihr Übriges tun, ich glaube aber fest an die Möglichkeiten zur bewussten Veränderung. Was es braucht ist eine Unterstützung beim Finden von sinnvollen Handlungsalternativen und vor allem bei der Begleitung auf dem Weg der Umsetzung. Ohne missionarische Besserwisserei, sondern die Sorgen und Ängste verstehend und die bisherigen Leistungen wertschätzend.

Auch kleine Schritte führen zum Ziel

Ganz klar ist: Weder der beste Berater noch der innovativste Konzern-Vorstand wird aus einem traditionell-konservativen Unternehmen, in dem heute noch große Anteile von Macht- und Status-Denken vorherrschen über Nacht ein New-Work-Feelgood-Place voller glücklicher Mitarbeiter zaubern. Unternehmen durchlaufen immer bestimmte Stadien der Entwicklung. In welcher Zeit neue Führungskulturen etabliert werden können, die heute unter dem Begriff New Work skizziert werden, hängt daher stark vom aktuellen Entwicklungsstand, der Branche und den handelnden Personen eines Unternehmens ab. Dazu dieser interessante Podcast im Blog von Führungs-Experte Bernd Geropp.

Aber egal, wo ein Unternehmen heute steht, analog zum Herunterbrechen einer Strategie in viele kleine Maßnahmen über alle Hierachieebenen und deren Controlling kann auch das strategische Ziel einer veränderten Führungskultur in kleine, umsetzbare Schritte zerlegt werden. Deren Controlling erfordert jedoch weniger Kennzahlen, sondern vielmehr bewusste Achtsamkeit: Woran macht sich bemerkbar, dass die Mitarbeiter zufriedener sind? Welche Führungskräfte ziehen mit, welche verweigern sich der Veränderung? Welche Mitarbeiter entscheiden sich aus welchem Grund für einen Weggang? Welche Bewerber fühlen sich weshalb stärker angezogen? Wie verändern sich die Fluktuations- und die Abwesenheitsquoten?

Das, was wir im Moment erleben, ist nichts Neues. Kultur und Werte in der Gesellschaft und auch in Unternehmen unterliegen einem ständigen Wandel. Vielleicht ist es aber das Besondere an der aktuellen Lage, dass der Wunsch nach Veränderung stärker von der Arbeitnehmerseite getrieben wird. Das passt zum Wunsch nach mehr Selbstbestimmung, denn die jungen Generationen möchten am liebsten auch mitbestimmen, wie die Arbeit in ihrer Zukunft aussieht.

Wer sich als Unternehmer darauf einlässt, zuhört und sich gemeinsam mit allen Beteiligten auf die Suche nach neuen, passenden Wegen macht, hat die Chance, sich sukzessive und nachhaltig zu einem im Wettbewerb um Kunden, Geschäftspartner und Arbeitnehmer attraktiven Unternehmen weiterzuentwickeln.

Dr. Bernd Slaghuis

Ich arbeite als Karriere- und Business-Coach in Köln und habe mich auf Fragen rund um die Karriereplanung und Neuorientierung spezialisiert. Mit Bewerbern arbeite ich an ihrer Bewerbungsstrategie, der Optimierung ihrer Unterlagen sowie der Vorbereitung auf Gespräche. Führungskräfte unterstütze ich, zu einer gesunden Grundhaltung zu finden. Ich halte Vorträge, gebe Seminare, moderierere Workshops und schreibe außerhalb dieses Blogs für diverse Karriere- und Management-Magazine.

Dieser Beitrag hat 4 Kommentare

  1. Vielen Dank für diesen Ruf nach mehr Gelassenheit – so nehme ich ihn wahr- und dem Appell kleine Schritte zu gehen. Das wunderbare an diesen kleinen Schritten ist doch, dass die eigene Komfortzone (fast) immer mit ihnen wächst und sich in die „magic zone“ ausdehnt.
    Zur Frage ob das Neue alle richtig und das Alte alles falsch ist, hatte ich mir auch schon mal so meine Gedanken gemacht. Die Quintessenz ist wohl die Gleiche. Wir sollten einfach versuchen den für uns (alle) besten Weg zu finden.
    http://bosbach.mobi/wordpress/war-denn-wirklich-alles-falsch-ist-denn-das-neue-alles-richtig/

    1. Hallo Herr Bosbach,

      ja, so sehe ich das auch. Missionarisch alles Alte verteufeln nützt gar nichts. Auch das, was einmal zum Erfolg geführt hat, weil es gut war, hat immer noch einen hohen Wert, denn es ist für den weiteren Weg nützlich. Medial wird mir die New Work gerade etwas zu rosa-rot als die wahre Lösung der Zukunft der Arbeit präsentiert, doch es muss auch weiter rosa-grau geben ;-) Aus ThyssenKrupp wird nicht über Nacht Feelgood und das ist auch gut so.

      Vielen Dank für die Aufnahme meines Beitrags als Teil Ihrer Blogparade „Erlebtes Management & gelebte Führung.“
      http://bosbach.mobi/wordpress/blogparade-gelebtes-management-erlebte-fuehrung/

      Herzliche Grüße
      Bernd Slaghuis

  2. Ja, wenn wir es einmal schaffen den Mut zum Aufbruch ins teilweise unbekannte zu vermitteln und klar machen, dass es lohnt „das Alte“ zu reflektieren, um dann mit dem bestmöglichen Gepäck zu starten, ist viel gewonnen. Es mag der Mathematiker in mir sein, der dieses Vorgehen so liebt, weil es so logisch ist. Aber wer geht schon auf den Gipfel und nimmt die Badelatschen mit, weil er sie früher bei den Reisen ans Meer manchmal brauchte.
    Aus ThyssenKrupp Feelgood zu machen würde sicher viele dort verwirren, schließlich gibt es auch für die Mitarbeiter dort einen guten Grund, warum sie es dort aushalten und ausgehalten haben. Wobei ich mir durchaus vorstellen kann, dass fast alle sich über einen langsam steigenden „Feelood level“ freuen würden ;-)

    Viele Grüße
    Guido Bosbach

  3. […] Ja, Strategie- und Effizienzprogramme kennen wir zu genüge aus den letzten Jahren. Aber haben Sie schon einmal gehört, dass ein Unternehmen (vielleicht Ihres?) ein umfassendes Betriebsklimaprogramm gestartet hat, das über ein wenig Gesundheitsmanagement hier und Mitarbeiter-Betüddelung dort hinausgeht? Ich nicht und meine Recherche ist ins Leere gelaufen. Die Einflussfaktoren Kultur und Betriebsklima auf den ökonomischen Erfolg sind zwar längst im Bewusstsein des Top-Managements angekommen, doch mir scheint, dass gerade die Großen weiterhin recht hilflos auf neue Kulturen schielen. […]

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