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Eine Frage der Zeit. Wenn Mitarbeiterführung zu kurz kommt.

Wie oft bekommen Sie Ihren Chef persönlich zu Gesicht? Und wenn Sie selbst Führungskraft sind, wieviel Zeit bleibt Ihnen im Moment für Ihre Führungsaufgaben? Von immer mehr Führungskräften höre ich, dass sie keine Zeit mehr haben, sich vernünftig um ihre Mitarbeiter zu kümmern. Wird Führung zunehmend zur lästigen Nebenbeschäftigung? Werden Führungskräfte heute zu sehr an der Erreichung ihrer eigenen fachlichen Ziele gemessen als an Team- oder Abteilungszielen? Wenn Führung zu kurz kommt, wirkt sich dies nicht nur auf die Produktivität im Unternehmen negativ aus, sondern auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die besten Führungskompetenzen sind wertlos, wenn Sie sich als Führungskraft nicht aktiv Freiräume für Ihre Führungsaufgaben schaffen.

Gute Führung von Mitarbeitern braucht Zeit. Zeit, die Sie sich als Führungskraft gerade am Anfang in einem neuen Team oder für neue Mitarbeiter nehmen sollten. Investieren Sie die Zeit! Denn wenn Sie einmal eine gute Führungskultur in Ihrem Bereich etabliert haben, Sie Ihre Mitarbeiter sowie deren Werte und Ziele kennen (und umgekehrt), werden Sie nicht nur mehr und bessere fachliche Unterstützung durch Ihre Mitarbeiter erhalten, sondern der Aufwand für Führung wird mit der Zeit abnehmen, wenn Sie ein eingespieltes Team sind.

Sofern Sie heute nicht däumchendrehend am Schreibtisch sitzen, wird Ihnen ein Mehr an Zeit für Führung nur möglich sein, wenn Sie sich aktiv Freiräume im Tagesgeschäft hierfür schaffen.

Meeting-Automatismen unterbrechen

In vielen Unternehmen hetzen Führungskräfte nur von Meeting zu Meeting. Selbst das Mittagessen in der Kantine wird mit dem Kollegen zum informellen Austausch terminiert. Es gilt scheinbar: Wer wichtig ist, sitzt mehr in Meetings als an seinem Arbeitsplatz.

Doch längst nicht alle Teilnehmer der immer größer werdenden Besprechungsrunden haben wirklich etwas zu sagen. Wie ist es in Ihrem Unternehmen? Wie oft denken Sie sich bei einer eingehenden Einladung zu einem Meeting „Was soll ich da?“.

Dies ist aus meiner Sicht einer der größten Stellhebel, um sich wieder mehr Zeit für die Führungsaufgaben zu verschaffen:

Prüfen Sie ganz bewusst, ob Sie tatsächlich an allen Besprechungen, zu denen Sie eingeladen werden, teilnehmen müssen. Oder bitten Sie Ihre Assistentin, nicht „blind“ alle Termine anzunehmen. Gehen Sie doch einmal die letzten vier Wochen in Ihrem Kalender durch und beurteilen Sie kritisch, welche der Termine Sie sich auch hätten sparen können.

Entweder, weil Sie wirklich dort im wahrsten Sinne des Wortes nichts zu sagen hatten oder weil es Meetings waren, bei denen auch ein Blick in das Protokoll für Sie ausreichend gewesen wäre.

Entscheiden Sie, welche Meetings für Sie nützlich sind und wo Sie etwas zum Thema beitragen können. Wenn Sie nicht sicher sind, fragen Sie beim Einladenden nach, warum sie oder er Sie gerne dabeihaben möchte.

Wenn Sie Einladungen elektronisch ablehnen, schreiben Sie einen kurzen Hinweis, warum Sie nicht teilnehmen werden oder geben dem Organisator telefonisch Bescheid. Denn nur so schaffen Sie Klarheit und vermeiden Missverständnisse und tragen dazu bei, dass Sie nicht das nächste Mal wieder eingeladen werden.

Sie werden überrascht sein, wieviel Zeit Sie plötzlich haben, wenn Sie aktive und bewusste Termin-Entscheidungen treffen.

Persönlicher Kontakt zu Mitarbeitern

Auch wenn Mails unseren Arbeitsalltag dominieren und sie auch eine gute Möglichkeit sind, Entwicklungen und Entscheidungen zu dokumentieren – treffen Sie Ihre Mitarbeiter wieder mehr persönlich!

Wenn Sie in der Nähe Ihrer Mitarbeiter Ihr Büro haben, dann wählen Sie lieber öfter den Gang über den Flur anstelle der Mail. Sie können Ihre Botschaft direkt loswerden, Ihre Mitarbeiter können Sie sofort fragen, wenn es etwas zu klären gibt oder Ihnen im besten Fall direkt Auskunft zu Ihrer Frage geben. Nutzen Sie den kürzesten Dienstweg, wenn hierfür die räumlichen Voraussetzungen gegeben sind. Kurze Abstimmungen „zwischen Tür und Angel“ sind oftmals effizienter als lange Frage-Antwort-Mails oder die Diskussion aktueller Themen im gesamten Mitarbeiterkreis.

Ein weiterer Vorteil: Je besser Sie Ihre Mitarbeiter durch die persönlichen Gespräche kennenlernen und verstehen, was ihnen wichtig ist und wie sie „ticken“, umso individueller können Sie sie führen. Sie erkennen im persönlichen Kontakt die Stärken Ihrer Mitarbeiter und können damit mit der Zeit immer schneller entscheiden, welche Aufgaben Sie an wen am besten delegieren.

Mehr Förderung und Wissensvermittlung

Einen Sachverhalt zu erklären dauert länger als eine klare Arbeitsanweisung. Und die Erklärung dauert oft auch länger, als es direkt selbst zu erledigen – der häufigste Tod jeder Delegation. Mitarbeiter sind keine Maschinen! Sie möchten verstehen, was sie tun und warum sie es tun. Wir alle wissen aus eigener Erfahrung, dass wir Sachverhalte leichter lernen und auch behalten können, wenn wir sie selbst für uns begriffen haben.

Es gibt tatsächlich immer noch Führungskräfte, die der Meinung sind, dass ihre Mitarbeiter nicht zuviel wissen dürfen. Sei es, damit sie nicht zu mächtig werden und am eigenen Stuhl sägen oder damit sie für die Konkurrenz nicht zu attraktiven Mitarbeitern werden. Sie bemerken schon, was ich von dieser Einstellung halte.

Mitarbeiter „dumm“ zu halten ist eine ziemlich dumme Idee. Wer als Führungskraft die eigenen Mitarbeiter hingegen zu selbständigem Handeln und Denken und damit auch zum Hinterfragen von Sachverhalten motiviert, wird schnell die Früchte ernten: engagierte, mitdenkende, flexible Mitarbeiter, die gerne im Unternehmen bleiben sowie qualitativ gute Arbeitsleistungen und eine hohe Produktivität im Team.

Zeit für bewusstes Führen

Die Schwierigkeit liegt für viele Führungskräfte darin, regelmäßiges und  bewusstes Führungsverhalten in ihre Arbeitsprozesse zu integrieren. Der Sog des vollen Schreibtisches, des überlaufenden Mail-Postkorbs und des eng getakteten Terminkalenders ist häufig so groß, dass am Ende des Tages kein Raum mehr für die Führungsaufgaben geblieben ist. An dieser Stelle Zeit abzuknapsen ist der Beginn eines Teufelskreises: unsichere, demotivierte Mitarbeiter, schlechte Arbeitsergebnisse, hohe Fluktuation.

Wie bei fast jeder Investition liegen die Zeitpunkte von Ein- und Auszahlung, Kosten und Nutzen auch hier auseinander. Wenn es Ihnen gelingt, sich als Führungskraft im Trubel des Tagesgeschäfts und der Projektarbeiten ganz bewusst die nötigen Freiräume zu verschaffen, um einmal eine gute Führung (Meine 3 wichtigsten Führungsprinzipien) zu etablieren und ein starkes Team von Mitarbeitern um sich herum aufzubauen, wird sich dies mittelfristig und nachhaltig für Sie persönlich, Ihre Mitarbeiter und auch für das Unternehmen auszahlen. Gute Führung braucht viel Zeit – nehmen Sie sie sich bewusst!

Dr. Bernd Slaghuis

Ich arbeite als Karriere- und Business-Coach in Köln und habe mich auf Fragen rund um die Karriereplanung und Neuorientierung spezialisiert. Mit Bewerbern arbeite ich an ihrer Bewerbungsstrategie, der Optimierung ihrer Unterlagen sowie der Vorbereitung auf Gespräche. Führungskräfte unterstütze ich, zu einer gesunden Grundhaltung zu finden. Ich halte Vorträge, gebe Seminare, moderierere Workshops und schreibe außerhalb dieses Blogs für diverse Karriere- und Management-Magazine.

Dieser Beitrag hat 2 Kommentare

  1. Gibt es „Richtwerte“ wie gross die direkte Führungsspanne sein sollte? Neben vielen Meetings und Mailflut ist die Anzahl der direkt unterstellen Mitarbeiter sicher mit ausschlaggebend ob man allen Mitarbeitern gerecht werden kann. Ich habe 17 direkte Mitarbeiter in 3 Bereichen (Einkauf, Disposition, interne Logistik) und finde es manchmal sehr grenzwertig, gerade weil auch noch erwartet wird sehr tief in vielen Details stecken zu müssen.

    1. Hallo Herr Kohler,
      Sie sprechen einen wichtigen Aspekt an, der im Beitrag etwas zu kurz kommt. Vielen Dank!
      Einen Richtwert finde ich schwierig, denn es kommt m.E. a) auf das individuelle Verhältnis zwischen Führung und Fachaufgaben und b) auf die Homogenität der Aufgaben Ihrer Mitarbeiter an. 17 direkte Mitarbeiter in drei verschiedenen Bereichen klingt recht viel in Kombination mit eigenen fachlichen/konzeptionellen Themen.
      Wird es von Ihnen erwartet, dass Sie in den Details stecken oder ist dies tatsächlich Ihr eigener Anspruch? Was würde geschehen, wenn Sie sich stärker aus dem operativen Tagesgeschäft zurückziehen? Meine Meinung: Führungskräfte müssen (können) nicht in allen Details Bescheid wissen.
      Viele Grüße,
      Bernd Slaghuis

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