Business Mann Geschlossene Augen

Mitarbeitermotivation: „Chef, motivier mich, aber lass mich in Ruhe!“

Als ich heute einen Blick auf meinen News-Stream zu Führung und Karriere warf, stand mir ein großes Fragezeichen ins Gesicht geschrieben. Ich sah etliche Artikel zur gerade erschienenen, jährlichen Gallup-Studie, in denen wie jedes Jahr den Chefs vorgeworfen wird, sie motivieren ihre Mitarbeiter zu wenig. Dazwischen Artikel zu einer aktuellen Studie von Stepstone und Kienbaum, die zu dem Ergebnis kommen, dass sich Mitarbeiter mehr Selbstverantwortung und flachere Hierarchien wünschen, also in der Konsequenz weniger Führung. Ja, was denn nun ..?

Mehr Führung: Führungskräfte sind die größten Produktivitätskiller

Jedes Jahr führt uns die Gallup-Studie vor Augen, wie wenig engagiert Mitarbeiter bei der Arbeit sind und wie viele Menschen nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Und wie gewohnt wird die Schuld daran den Chefs zugeschoben. In diesen Tagen werden sie als „Produktivitätskiller“ bezeichnet, die die deutsche Wirtschaft jährlich bis zu 105 Mrd. Euro kosten. Unfähige Chefs, arme Wirtschaft! Würden Führungskräfte ihre Mitarbeiter endlich richtig motivieren, dann wäre die Welt in Ordnung, so die Botschaft.

Als ich den Artikel heute las, gingen mir verschiedene Fragen durch den Kopf: Sind Führungskräfte tatsächlich für die (geringe) Motivation ihrer Mitarbeiter verantwortlich? Ist es wirklich Führungsaufgabe, Menschen für ihre Arbeit zu motivieren? Oder ist es schlichtweg bequem und medial hohe Klickzahlen garantierend, Chefs zu den Buhmännern für mieses Mitarbeiter-Engagement zu machen? Schließlich wird ein Großteil der arbeitenden Bevölkerung beherzt applaudieren, wenn ihre Chefs mal wieder an den Pranger gestellt werden.

Worum geht es hier also? Meinungsmache unter dem Deckmantel einer populären Studie oder ernst gemeinter Lösungsvorschlag für eine bessere Arbeitswelt? Meine Sicht weiter unten, denn gleich nach diesen Artikeln las ich das hier:

Weniger Führung: Mitarbeiter wünschen sich mehr Verantwortung

Nur ein Chef, ganz oben“, titelt die ZEIT, „Mit flachen Hierarchien zu glücklichen Mitarbeitern“ das Handelsblatt. Die gemeinsame Studie von Stepstone und Kienbaum kommt zu dem Ergebnis, dass sich 80 Prozent der Befragten flache Hierarchien sowie stärker eigenverantwortliches Arbeiten wünschen.

„Wenn es noch ein Mittelmanagement gibt, agieren die Führungskräfte hier eher wie ein Berater“, schreibt Tina Groll auf ZEIT Online. Sie zeichnet das Bild von Führungskräften im Mittelbau ohne direktes Weisungsrecht und stärker inhaltlicher Ausrichtung auf Augenhöhe mit ihrem Team.

Eine neues Verständnis von Führung, das bei flacheren Hierarchien operativ größere Führungsspannen zur Folge hat. Bei gleichzeitig geringerem Weisungsrecht würde Führung tatsächlich etwa der Rolle eines internen Projektleiters oder Beraters ohne disziplinarische Verantwortung ähneln.

Was bedeutet dies für die Führungsaufgabe zur Motivation von Mitarbeitern, die laut Gallup-Studie doch so wichtig wäre? Kann es beides funktionieren?

Chef, motivier mich bitte, aber lass mich gefälligst in Ruhe!

Mixe ich die dargestellten Konsequenzen dieser beiden Studien, ergibt sich ein für mich zumindest heute noch sehr fragwürdiger Blick auf Führung. Ich überspitze einmal: Mitarbeiter brauchen einen Chef, der treffsicher motiviert, sich für seine Mannschaft einsetzt und ihnen den Rücken frei hält, sie fordert und fördert, ihnen ein Feelgood-Umfeld beschert, sie aber auch ihr Ding machen lässt, sich nicht einmischt und am besten für einen Großteil der Arbeitszeit unsichtbar ist.

Das ist paradox, oder? Flache Hierarchien, jedoch bessere Mitarbeiterführung. Mehr Selbstverantwortung, jedoch stärkere Motivation von außen. Ein Wunder, wenn das gelänge.

Studien zeigen Trends, keine Handlungsempfehlungen

Es funktioniert heute nicht mehr, einfache Wenn-Dann-Rezepte aus solchen Studienergebnissen abzuleiten. Mitarbeiter sind engagierter, wenn ihre Chefs sie mehr motivieren. Klingt gut, ist jedoch ziemlich eindimensional. Weniger Hierarchie macht Mitarbeiter glücklicher ist ebensolche pauschalisierte Vereinfachung von Komplexität auf Rezept.

Ich warne davor, Chefs nun hektisch in Motivations-Trainings zu stecken oder sie gleich zugunsten flacherer Hierarchien ganz abzuschaffen. Sie lachen vielleicht, aber auf solche fixen Ideen kommen manche im Digitalisierungswahn verwirrte Manager, wenn sie ausreichend viele solcher Artikel wie oben lesen. Erst recht auf Basis von Studien ;-)

Ich stimme den grundsätzlichen Trends zu, die die Autoren der Artikel und Herausgeber der Studien beschreiben. Die Pauschalisierung ihrer Konsequenzen in Form von Handlungsempfehlungen ist aus meiner Sicht jedoch eine Gefahr. Die Arbeitswelt ist zu komplex, jeder einzelne Mensch in dieser Arbeitswelt ist zu individuell, um derartig einfache Wenn-Dann-Beziehungen abzuleiten.

Führung aus der Gießkanne versagt heute

Es gibt so viele Unternehmen, in denen Hierarchiestufen und straffe Führung extrem sinnvoll sind und dort auch genau solche Mitarbeiter arbeiten, die das zu schätzen wissen. Es gibt so viele Angestellte, denen mehr Selbstverantwortung Angst macht und die kleine Häppchen benötigen, die ihnen ihr Chef jeden Morgen auf den Schreibtisch legt. Das macht sie glücklich, nicht die große Freiheit. Wieder andere möchten verstehen, warum sie Aufgaben übertragen bekommen und das große Ganze begreifen.

Was die Gallup-Studie sowie auch andere Erhebungen übersehen und was aus meiner Sicht mit fortschreitendem Wandel unserer Arbeitswelt immer bedeutender wird ist, dass Engagement und Bindung von Mitarbeitern etwas mit Individuen und damit Individualität zu tun hat. Arbeit ist zum Geld verdienen da!, diese einfache Logik funktioniert längst nicht mehr.

Mitarbeitermotivation: Ziel- und Werte-orientierte Führung

In Motivation stecken Motive. Motive entstehen aus persönlichen Werten und Zielen. Wer versucht, Management und Führung wie aus der Gießkanne über Individuen auszukippen, darf sich nicht wundern, dass es zum Sechser im Lotto wird, wenn erfüllt ist, was einem Mitarbeiter wichtig ist, ihn motiviert und bindet.

Es gibt heute nicht mehr das eine Preisschild, das auf Arbeitsleistung klebt. Aufgabe von Führung sollte es in Zukunft immer mehr werden, das Preisschild jedes einzelnen Mitarbeiters zu erkennen. Was ist es genau, das motiviert und bindet? Wie eng möchte ein Mitarbeiter geführt werden, welchen Spielraum benötigt ein anderer? Hier geht mein Impuls genauso auch an Sie als Mitarbeiter, Ihren Chefs klar zu sagen, was Ihnen im Beruf wichtig ist und was Sie besonders motiviert. Schließlich ist Führung keine Einbahnstraße!

Individuelle Führung kostet Zeit. Zeit, die sich viele Chefs heute glauben, für ihre Mitarbeiter nicht mehr nehmen zu dürfen. Missverständnisse und Fehler im operativen Tagesgeschäft sind Folgen, die am Ende viel mehr Zeit beanspruchen. Die Abschaffung von Hierarchien und damit die Vergrößerung von Führungsspannen würden unter diesem Gesichtspunkt individuelle Führung sogar weiter erschweren.

Nicht weniger Führung ist aus meiner Sicht der Erfolgsfaktor für motivierte und gesunde Mitarbeiter, sondern intensivere Führung mit echtem Interesse an Menschen, ihren Werten und Zielen – also ihren „Preisschildern“. So kann es gelingen, effizient zu delegieren und Mitarbeiter gleichzeitig auch zu motivieren, mehr Verantwortung für das eigene Denken und Handeln zu übernehmen.

Eine Investition, die mittelfristig nicht nur zu mehr Freiräumen in der Führungsrolle, sondern vor allem zu zufriedeneren und stärker motivierten Mitarbeitern führen wird.

Was steht eigentlich auf Ihrem „Preisschild“ für motivierten Arbeitseinsatz?

(Bild: 123rf.com, #21109816, racorn)

Dr. Bernd Slaghuis

Ich arbeite als Karriere- und Business-Coach in Köln und habe mich auf Fragen rund um die Karriereplanung und Neuorientierung spezialisiert. Mit Bewerbern arbeite ich an ihrer Bewerbungsstrategie, der Optimierung ihrer Unterlagen sowie der Vorbereitung auf Gespräche. Führungskräfte unterstütze ich, zu einer gesunden Grundhaltung zu finden. Ich halte Vorträge, gebe Seminare, moderierere Workshops und schreibe außerhalb dieses Blogs für diverse Karriere- und Management-Magazine.

Dieser Beitrag hat 12 Kommentare
  1. Hallo Bernd,
    danke für diesen Artikel, der zum Nachdenken über den Wandel in der Arbeitswelt anregt.

    Mitarbeitermotivation braucht Vertrauen. Deswegen ist es wichtig, dass Führungskräfte ein gutes vertrauensvolles Arbeitsklima schaffen. Weiterhin muss der Chef wissen, wie er den jeweiligen Mitarbeiter motivieren kann. Es sollte also ein Verständnis der Werte und Antreiber seiner Mitarbeiter haben. Je besser sich Chef und Mitarbeiter kennen und je mehr Vertrauen und Freiräume existieren, desto einfacher wird Führung und Motivation. Die Eigenmotivation steigt proportional zum Wohlfühlfaktor.

    Beste Grüße
    Silvia

  2. Ich habe schon vieles erlebt. Und ich kann nur für meine Erfahrungen sprechen. Beide Aussagen sind schon wahr. Ich wünsche „Chefs“ eigentlich in der Art, wie es im Artikel steht.
    – Sie sollen mir den Rücken frei halten.
    – Sie sollen mir zuhören, wenn ich etwas von ihnen brauche (Hilfe, Lob, Bestätigung, Entscheidung, Information).
    – Sie sollen mich unterstützen.
    – Sie sollen zu gefassten Absprachen stehen.
    – Sie sollen mich Fragen, wenn es um mein Fachgebiet geht.
    – Sie sollen die Richtung vorgeben.
    – Sie sollen offen für Anregungen, neue Ideen und Meinungen sein.

    Dafür bekommen sie von mir
    – Leistung.
    – Bereitschaft mehr zu machen, als vereinbart.
    – Loyalität.
    – Fachwissen.
    – Unterstützung.

    Was ich erwarte ist, dass sie für Entscheidungen sich aller Quellen bedienen (einschließlich meines Fachwissens).

    Solche Chefs gibt es tatsächlich. Leider habe ich aber auch erleben müssen, dass diese Art von Chef in Unternehmen nicht gerne gesehen ist und daher von Entscheidungen der höheren Ebene ausgeschlossen werden.
    Solche Chefs sind keine „Ja“-Sager, nur weil die höhere Ebenen das gerne hätte. Sie sind unbequem und stören den Wohlfühlbereich der höheren Ebenen.

    Wenn ich solch einen Chef habe, ist es mir egal, ob ich in flachen Hierachien arbeite oder nicht.

  3. Werter Herr Slaghuis,

    natürlich ist sind die überspitzten Anforderungen der Geführten paradox.
    „Führung ist so ähnlich, wie Falken-Jagd“. So mein plastisches Bild!
    Der Geführte liebt seine Freiheit über alles. Die Kunst ist es, dem Falken seine Freiheit zu geben. Die Bildung zur/m FührerIn ist so interessant, dass der Falke mit seiner Beute im Schnabel zur/m JägerIn zurückkommt.

    Klar – streng genommen „paradox“!
    Bindung zwischen Führerinnen und Geführten sind mal schnell abgelesen und verordnet. NEIN – eine tragfähige Bindung kostet grauenhaft viel Zeit. Und das ist sehr anstrengend und teuer. Ein Investment, ohne Ab-Sicherung und ergebnisoffen. Halt risikointensiv und teuer. Aber wer betreibt seine Jagd heute noch mit Falken? ;-).
    Gehaben Sie sich weiterhin wohl! – Mit freundlichsten Grüßen zum Freitag – Reiner Josef Schmidt

  4. Vielen Dank für die tolle Überschrift (und natürlich den „etwas anderen“ Artikel).
    Als Führungskraft und Vater zweier Kinder und Vorsitzender eines Vereins kommt mir das Muster sehr bekannt vor.
    Unabhängig von den stets aufploppenden Studien sehe ich die Thematik noch grundsätzlicher: Verhaltenspsychologie, Systemik, Soziologie, Biologie und Archäologie zeigen mir immer wieder eins: Menschengruppen bilden automatisch Führungspersonen, um zielgerichteter und effizienter voran zu kommen. Wir sind als soziale Wesen über Jahrtausende erfolgreich gewesen. Das ist Prägung bis in die Gene und weit über die Lebensform Mensch hinaus.
    Aus meiner Sicht steht die Menschheit aufgrund der selbst geschaffenen Situation vor neuen evolutionären Herausforderungen. Die alten Systeme scheinen immer seltener zu greifen.
    Wie groß die Sehnsucht nach diesen alten Strukturen ist, zeigen mir die laufenden Diskussionen über Agilität und Scrum-Methode versus klassische Abteilungsstrukturen und auch der weltweite politische Ruf nach starken Führern mit einfachen Lösungen.
    Gewagte These meinerseits: Die große Masse der Menschen spürt, dass sie sich evolutionär in eine Sackgasse manövriert – daher zurück zu Kaisern und Kirche.

  5. „Mitarbeiter brauchen einen Chef, der treffsicher motiviert, sich für seine Mannschaft einsetzt und ihnen den Rücken frei hält, sie fordert und fördert, ihnen ein Feelgood-Umfeld beschert, sie aber auch ihr Ding machen lässt, sich nicht einmischt und am besten für einen Großteil der Arbeitszeit unsichtbar ist.“

    Dieser Satz umschreibt meinen aktuellen Chef ziemlich gut. Für mich perfekt, für einige meiner Kollegen nicht. Da zeigt sich, dass Führung tatsächlich nur individuell funktioniert. Was mich zu mehr Leistung treibt, sorgt bei anderen für Stagnation und Gejammer.
    So lässt es sich wohl mit „jedem Tierchen sein Pläsierchen“ am bestem umschreiben. Ob das allerdings jeder Chef kann oder können sollte steht wohl auf einem anderen Blatt.

  6. Vielen Dank für diesen Artikel.
    Sehr interessant fand ich vor allem die Aussage zur „Einbahnstraße“. Wieviele Mitarbeiter geben Feedback anstatt hinter dem Rücken der Führungskraft zu lästern? Wie viele Führungskräfte bringen ihren Mitarbeitern bei, wie diese ihnen ein richtiges Feedback geben und wieviele von denen halten sich auch daran?
    Ich fand es auch sehr anregend die Kommentare zu lesen und bedanke mich auch dafür.

    @ Ralf Möller: Gute Kaiser brauchten auch ihre Berater!

  7. Leider gibt es keinen „Motivationsschalter“. Aus meiner Sicht ist Motivation zu 100% Eigenleistung. Führungskräfte können zwar ein motivierendes Umfeld schaffen (indem Sie individuelle Entwicklung fördern). Ob die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter motiviert ist, steht auf einem anderen Blatt geschrieben.

  8. In den meisten Fällen brauchen Mitarbeiter niemanden der sie motiviert. Viel wichtiger wären Chefs, die es schaffen ihre Mitarbeiter motiviert zu halten. Herr Jürgen Ende trifft es da sehr genau: solche Chefs sind bei deren Chefs nicht beliebt, weil nicht durchsetzungsfähig|dominant genug! Also sollte man bei der Bewertung der Chefs zuerst die Führung der Ebene darüber beobachten, um zum Kern des Problems zu kommen (der berühmte Zusammenhang zwischen Fisch, Kopf und Geruchsentwicklung).
    Dabei kann das auch bis in die höchste Ebene führen!
    Das Beispiel Diesel-Gate zeigt das relativ präzise!

  9. Guten Tag Herr Slaghuis, Danke für den guten Beitrag! Ihre Warnung vor Übersimplifizierung kann ich nur bestätigen. Und ich muss über die „Feelgood“-Diskussion schmunzeln. Für mein Wohlfühl-Gefühl bin ich selbst zu 100 Prozent verantwortlich. Meine Optionen heißen nach wie vor: love it, change it or leave it. Also bei empfundenen Mißständen den Mund aufmachen, und wenn sich nichts ändern lässt, die Koffer packen. Sicher gibt es immer Situationen, in denen diese letzte Konsequenz kein gangbarer Weg ist, beispielsweise mit kleinen Kindern und finanziellen Verpflichtungen. Aber Mitarbeiter, die das warme Nest beschmutzen, aber nicht verlassen, sind aus meiner Sicht eine höhere Belastung für ein Team als die Führungskraft.
    In der Diskussion kommt mir auch der originäre Auftrag der Führungskräfte zu kurz: sie haben die Interessen des Unternehmens durchzusetzen. Und sie müssen immer mehr Kontrollpflichten erfüllen, sei es aus Gesetzen, Normen oder Selbstverpflichtungen. Zudem ist, wie hier bereits geschrieben, nicht jede/r zur Führungskraft geboren, manche kostet Führung enorm viel Kraft.
    Vor allem aber sind Führungskräfte selbst meist Mitarbeiter, und zwar meiner Erfahrung nach überwiegend gute, motivierte und ambitionierte. Wer also in das Gejammer über schwache Führung einstimmt, gibt damit viel über sich selbst preis.

  10. Engagierte Mitarbeiter muss man nicht (mehr) motivieren.
    Aber man muss sich davor hüten, die zu DEmotivieren.

    Wichtig sind vor allem Ziele, und die Möglichkeit, eigenverantwortlich zu arbeiten.
    Problematisch sind u.U. Mitarbeiter, denen man schon in Elternhaus und Schule eigenverantwortliches Denken ausgetrieben hat. Die brauchen dezente Ermutigung, es sich wieder anzueignen.
    Alles, was über diese drei Grundlagen hinausgeht, ist eine überflüssige Komplizierung.

  11. Natürlich ist es die Aufgabe der Führung. Schließlich hat die Führung das Ziel, im Sinne des Unternehmens jene Menschen ins Unternehmen zu holen und auch zu halten, die das Unternehmen braucht.
    Wer hier die Bedürfnisse der Beteiligten nicht managen kann, ist schlicht und ergreifend für die zur Verfügung stehenden Menschen nicht der/die Richtige.

    Gute Führung beginnt beim Verstehen der Beteiligten auf beiden Seiten und endet mit der Kompetenz, das Mögliche auch tatsächlich zu tun.

    Mit den neuen digitalen Kommunikationsformen sind mehr gute Hilfsmittel verfügbar als je zuvor.
    Und digitale Kompetenz beinhaltet auch die Fähigkeit, den digital gap zu managen.
    Das kann man sehr gut lernen.
    Die Entschlossenheit, es lernen zu wollen, entscheidet zwischen den Erfolgreichen und den anderen.

  12. […] 6) Mitarbeitermotivation in unserer Zeit Das Thema Mitarbeitermotivation ist vermutlich schon so alt wie das Thema Lohnarbeit selbst. Karrierecoach und Blogger Bernd Slaghuis hat in seinem Beitrag das Spannungsfeld moderner, flacher Hierarchien mit ‚“wenig Chef“ und dem Anspruch an Führungskräfte ihre Mitarbeiter doch irgendwie aktiv zu motivieren aufgearbeitet. Herausgekommen ist ein äußerst lesenswerter Beitrag zum dem immer aktuellen Thema. Artikel: „Chef, motivier mich, aber lass mich in Ruhe!“ […]

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